蜂鸟网-欧阳 就是说过去我们的家电其实是进口的模式，但是现在进口的这种模式其实已经改变了，我听您刚才介绍中国市场占了大比例的这样的一个份额，包括刚才您也有剧透到说未来冰箱这个产品线在蛰伏几年以后可能要王者归来，会有更多的新的产品出来，我想了解一下促成这样的一个结果，背后有没有一些比较精彩的故事可以分享给我们，这是不是也意味着，整个松下的家电从研发到生产更多向国内的市场转移，它的研发是不是也是在国内来进行的，还是怎样的一个分配比例？
松下家电（中国）有限公司-执行总经理吴亮：
首先从研发的角度来说，我们松下家电板块的产品研发，主要产品量产的研发，几乎都是在中国。现在日本用于量产的研发，也是委托我们中国的研发团队来做，无论硬件的设计还是软件的设计。绝大部分都是在中国完成的。
松下集团在中国的研发团队一共有2800多人。家电板块在杭州和苏州有两个团队，还有分散在各在华工厂里面负责研发的人员合计有700多人，其实整个团队规模是比较大的，但我们现在还是在花重金去聘请更高端人才来充实我们的研发队伍。
我们刚才讲的地域公司也好，承包制的各个大区也好，他们的业绩都非常好。这几年的红利都是他们创造的。因为前些年销售情况不好，导致工厂没动力，工厂和销售端经常相互推诿。
事实上营销系统改革以后，刺激到了我们的工厂和研发，他们觉得自己也可以有所突破。事实上我们在做营销改革的同时，从去年开始对我们的研发和工厂也进行了一系列的改革。
以项目制的形式开始实行了工厂和研发部门的激励金制度，比如成本是1000元的产品，松下卖1800元，卖1800元的结果是只能卖出去500台，但如果卖1200元可能销售额就是之前的10倍甚至100倍，这样销售的巨大成长虽然单台的利润降低了，但是整体销售额带来的利润金额大幅度上升。
从边际利益的角度来看，边际利率的金额增加得非常多。在这样的状况下，工厂和研发就会有更多的资源投入到产品研发升级中来，从而最终实现产品力的增强。因为我们销售部门已经和工厂达成了协议，包括销售台数和出货价。工厂就会全力以赴确保产能，接下来总部将增收的利润分配给工厂和研发部门，对他们进行激励。这样工厂和研发的积极性也大幅度提高，他们真实的感受到他们所研发制造的产品的市场表现和他们的收入息息相关，这时候工厂和研发就会主动关心产品销售情况，价格是否合理，外观是否够受欢迎。通过项目制的改革将研发，制造和营销的整个产链的每个节点的能量都释放出来。
现在产品的销量好不好，工厂和研发部门比我们销售人员更关心，然后他们还关注下一个产品是什么，无论下一个产品是什么他们都想参加到项目制小组中，这是过去多年来松下内部比较少的现象，每个人的能力都可以得到充分体现，为公司做贡献同时实现自我价值。自己的收入也增加，最终实现双赢。
泡泡网-申沛
吴总您刚才也提到了新能源特斯拉，我们都知道关于新能源方面，松下的一些电磁模组是运用在特斯拉上，还有一些新能源车上的。那么除此之外，松下的电子技术其实还有很多高科技的，那么在新能源领域松下有什么其他的，能让消费者知道的一些新的技术或者其他应用领域里面有什么新的技术。
松下家电（中国）有限公司-执行总经理吴亮：：
其实松下还有很多黑科技没有拿到中国来，有很多在日本还没有量产，但是已经研究了非常多年，比如我们现在说的双碳零排放，在氢气能源的利用方面，松下都有独到的技术。
只是现在还没有跟政府部门最终确认下来类似具体的项目，因为中国氢气的产生量很大，但是利用率不高，移动运输的手段缺乏，通过氢气来发电，是完全无公害的。所以在中国开展这样的项目是我们要做的，为了加强氢能源利用我们也做过很多实验，包括汽车上面使用氢能源，松下和丰田有成立一个合资企业，主要在从事跟电池和新能源相关的一些业务。
从能源方面来考虑的话，松下有相应的技术，我们非常希望能够尽早地把这些技术，运用到中国的能源事业上去，甚至使用到家庭单位里。
实际上日本早在10年前，某些场所的应急电源用的就是我们松下的新能源，那时候我们就已经具备了生产和运行氢能源的成套设备，但是就是价格还比较贵。价格能不能再降下来，能否满足中国中产以上家庭的用量，产品本身能否小型化，这些我们还在不断的研究和探讨。
